Психолого-этические основы управления

Главное, из чего мы должны исходить: наши люди — другие. Они не хуже не лучше китайцев или американцев. Они — ДРУГИЕ.

Пересказывание западных учебников менеджмента в течение последних 20 лет столкнулось с реальностью жизни. Даже западные авторы пришли к выводу: главный миф науки об управлении в том, что она существует.

Миф: менеджер вдумчиво и методично планирует свою работу.

Факт: менеджеры работают в режиме постоянной гонки. Действия кратковременны, непоследовательны, разнообразны. Вам удалось поработать полчаса не отвлекаясь?

Миф: у эффективного менеджера нет обязанностей, которые надо выполнять регулярно. Им следует разрабатывать планы и делегировать полномочия.

Факт: работа менеджера полна рутины. При неявке на работу хоть одного сотрудника его приходится подменять менеджеру. Великий кардиохирург Амосов сказал: «Если вы составили план и выполнили его на 50% – значит вы хорошо работали».

Миф: менеджеры работают с обобщенной информацией и поставляют ее высшему руководству.

Факт: менеджеры предпочитают устное общение, телефон и личные встречи, а не бумаги. 45% времени уходит на общение с коллегами своего уровня, 45% — с подчиненными, и лишь 10% — уделяет высшему руководству. Примерно треть бумаг, отправляемых «наверх» никто никогда не читает.

Итог: Вы работаете правильно, как все менеджеры в мире.

Исполнительский персонал

• Могут оставить работу на работе.
• «Общинный» характер мотивации, конформизм.
• «Пролетарское» самосознание независимо от должности.

Вывод: Ценности Таллиннской школы менеджеров

(В.К.Тарасов)

1. Добро должно быть рентабельным, иначе ему не выдержать конкуренцию со злом.
2. Всякое решение, снижающее авторитет руководителя – неверно.
3. Идти навстречу неправомерным требованиям нельзя.

Управленческий персонал

• Преобладание ценностей вертикальной карьеры.
• Разные масштабы видения проблем.
• Деятельность в условиях организационно-экономических противоречий.
• Ответственность за решения.

Вывод: Принадлежность к команде важнее квалификации.

Творческий персонал

• Преобладание ценностей горизонтальной карьеры
• Отсутствие жестких критериев оценки труда.
• Неприятие авторитарности и нонконформизм.
• Гибкость, парадоксальность мышления.

Вывод: Относитесь как к большому ребенку. Он, конечно, тоже работает за деньги, но очень ценит нематериальные формы поощрений.

Возрастные особенности персонала

Коэффициенты трудовой отдачи

Возраст	0—15	16—19	20—29	30—39	40—49	50—60	от 60
Рабочие	0	2	3,3	3,9	3,0	2,0	1,5
ИТР	0	0	5	6	6	5	4

Социальная адаптация принятого сотрудника

Новый человек в коллективе некоторое время «присматривается» к нормам и ценностям, принятым здесь. Оценив их, он выбирает из путей:

1. Сознательное принятие.
2. Вынужденное принятие.
3. Демонстрация антагонизма.
4. Свободное отвержение, уход.

Последние два — нам невыгодны. Следовательно нужно сделать следующие шаги.

1. Собеседование о ценностях принятых в организации. Здесь нужно опередить «лидеров курилок», которые быстро «научат жить».
2. Исчерпывающая информация о работе, о том, какая работа считается эффективной, требования к сотрудникам.
3. Представить новичка сотрудникам. Назначить куратора и ему представить последним. Одну фамилию он запомнит с остальными познакомится позднее.
4. Инструктаж по ТБ, пожарной безопасности, рабочему месту и т.д.
5. Критический срок — 1 месяц. Хотя бы раз в неделю интересоваться адаптацией новичка.

Еще ценности ТШМ

1. Горизонтальная карьера. Она более надежно приводит к вертикальному росту.
2. Управлять из любой точки.
3. Без жалоб и просьб. Менеджер не просит – он предлагает вариант.
4. Приблизься к оленю – и попадешь.
5. Покажи врагу дорогу к жизни.
6. Не останавливай войска, возвращающиеся домой.
7. Прикармливай своих шпионов.

Теория мотивации Герцберга – интересная вещь для осмысления мотивации сотрудников.

Гигиенические факторы

Чтобы сменить работу, человек захочет получить гарантии следующих пунктов:

1. Хороший руководитель (или хотя бы подходящий).
2. Условия труда.
3. Статус, деньги.
4. Межличностные отношения.
5. Прочность положения.

Обратите внимание — деньги не мотивируют, они лишь обязательный гигиенический фактор. Не родился тот человек, который доволен своей зарплатой.

Мотиваторы

1. Выполнение задания.
2. Признание успеха.
3. Рост ответственности.
4. Возможность карьеры.

Отсюда важность моральных стимулов. Мы сами изобрели доску почета и довели ее до абсурда. Японцы и американцы переняли наш опыт, информацию обновляют чаще, чем раз в три месяца.

А для начала приклейте на часы кусочек изоленты. Пусть напоминает, что в течение дня Вы должны восьми сотрудникам сказать одобряющие слова.

Закон Йеркса-Додсона

Нарастание мотивации (деньги, страх наказания) не приводит к линейному росту качества деятельности. Наступает оптимум мотивации, после чего качество ухудшается.

В народе это называется «слишком хорошо – тоже нехорошо».

Аттестация сотрудников

1. Сотрудник испытывает страх. Объясните, что это не казнь, это для улучшения работы.
2. Напомните требования к должности.
3. Делайте упор на положительные моменты. Критика «упаковывается» между двух похвал. Сотрудник не переносит больше двух критических замечаний.
4. Критикуйте работу, а не человека.

Закончите аттестацию на положительном моменте. План действий на развитие сотрудника.